写道 4:29 AM 要求 , 供应链

大学教师’让老马死去

销售和运营对齐。这是承诺。对于许多人来说,这似乎是一匹老马骑。这是艰难的,因为运营和商业团队并非自然对齐,以及执行的实施&op流程不是一个快速修复。

s的过程&OP现在超过35年的进化。很多方面they are quite different, and in many they are the same. Let me explain.

有什么不同吗?

他们是不同的,因为在今天’组织,没有一个&op流程。而是通常有四到六个。每个都需要开发和精制。

组织也更加复杂。随着全球组织的演变,决策过程更为批评,规划过程更加复杂。

技术挑战也更大。普通公司有三到五个ERP系统,以及S的数据&OP来自平均15个系统。跨性组织的可视化层越来越需要,以及需要支持S的许多技术&OP process.

这些是新的挑战。

什么是一样的?

s的挑战&OP沉浸在组织对齐和文化中。最好的&OP流程以明确的目标对齐和平衡。这似乎更加困难。如图1所示,68%的过程失去了平衡。当一个过程平衡,上市计划的驱动程序与运营的目标保持一致。当有平衡时,s&OP提高了本组织的潜力,以执行有效的前沿 - 平衡增长,盈利,周期和复杂性。

图1。

该组织自然而然地与同一目标保持一致。如图2所示,组织中最大的差距在运营和销售之间。 s的过程&OP可以改善对齐。

图2。

如果该过程达到三种条件,这会更快地发生:

  1. S.&OP流程应向利润中心经理报告。
  2. 重点需要驾驶跨整个组织的平衡的指标组合。团队成员需要同样负责增长,库存,盈利,客户服务和预测准确性。这个过程需要非常纪律。
  3. S&op计划需要与执行相关联。可靠的流程构建信任。这发生在剧本的发展和每周的评论&根据基于剧本的修正操作计划。 (规划不应该与执行混淆。)

为什么重要

今天,大多数公司正在努力改善运营利润率并减少库存水平的能力。十大公司中的九个被困在这个交叉路口。如图3所示,更多公司已经看到库存性能恶化而不是驱动的改进。

图3。

一个有效的S.&OP流程提高了销售和操作之间的对齐。 (要了解我们如何测量对齐,以及对齐的影响&op成熟,参考我们的报告 供应链对齐。)根据我们的工作’一直在供应链指数和衡量的供应链改善,我们想了解对准的改进如何改进库存转弯。为进行分析,我们在2013年和2014年完成我们在2013年和2014年完成的多项研究,然后通过我们的财务比率数据库来丰富数据。目标是追踪改善对金融比例的改进的影响。我们发现对准的改进可以驱动到库存转弯的10%改善;虽然对准缺乏可能导致对库存转弯的负面影响2%。

平衡驱动器对齐。对齐驱动器资产负债表改进。继续骑马….

现在是在伦敦的早晨,我将一周花在了解到Hana上建造的SAP IBP技术的实施。很高兴看到客户使用此产品。通过很长一段时间…

下周我将在斯德哥尔摩讨论欧洲客户’有效边境的进展 Optilon会议。  只剩下两周了 供应链洞察全球峰会, 该团队在努力将整理触及对供应链创新者的新研究和见解进行努力。加入我们会议听取美国发布会  佩服15个供应链。该分析基于对同行集团在增长中的绩效和改进,投资资本(ROIC)的回报,运营保证金和库存转向。它将结束为期两年的研究项目。如果您无法使峰会发出峰会,请通过我们通过直播流加入我们  Ustream.  broadcast.

我希望在我的旅行中见到你。

 

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