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判断供应链改进:坎贝尔汤案例研究

Dave Biegger爆头

Dave Biegger爆头

在过去两年的过程中,我们在 供应链洞察力S已经致力于衡量供应链改善的方法。我们将其命名为供应链指数。我们发现供应链指标粗糙和复杂。在过去的两个月里,我们一直在采访供应链领导人,以获得对方法论的看法。

我们认为,供应链领导者由级别定义 表现 在有效的边境(增长平衡,投资资本,盈利能力和库存转向)和驾驶供应链 改进。 我们认为它需要专注于总绩效和测量的供应链改善。我们还认为它需要基于他们的同行组。供应链卓越,如方法所定义,所有公司都放入电子表格和 跨行业比较毫无意义。

在这篇博客中,我们分享了戴夫比格尔的采访,坎贝尔汤的SVP。戴夫将在他的旅程中与其他供应链领导人交谈 供应链洞察力亚利桑那州斯科茨代尔的全球峰会于9月10日和11日 这些供应链领导人的采访将进入我们的第四本关于供应链卓越的书,这将在2015年9月发布在我们的会议上。

供应链指数上的背景

在2006 - 2012年期间,坎贝尔汤公司在其同行组上表现优于其 供应链指数。该指数是由供应链Insights LLC开发的方法,与亚利桑那州立大学(ASU)的运营研究团队合作,以规范供应链改善。在指数中,企业进度是根据平衡,强度和弹性改进计算的。平衡因子跟踪对年度同比增长和投资资本(ROIC)回报的进展,而强度因子是基于经营保证金和库存转向的改善。弹性是图案的紧密性,或者操作边距和库存的可靠性转变结果。在一起,三个因素形成供应链指数。

供应链指数方法基于三个原则。首先是供应链是一种复杂的系统,其具有越来越复杂性。它需要将全面管理作为系统。第二项原则是,供应链需要从客户客户到供应商的供应商管理的交叉功能,结束于终端结束;因此,它不能被视为另一个功能。第三个原则是,供应链是企业绩效的重要贡献者,可根据公共财务报表跟踪和衡量供应链改善。

图1. 2006 - 2012年供应链指数的食品和饮料公司性能

7月24日,我采访了坎贝尔队–在戴夫比格尔的领导下,全球供应链的SVP,以获得对指数的见解及其旅程。戴夫在2005年在2005年加入坎贝尔汤公司,经过一项24年的产品供应,在Procter上&赌。戴夫要求他的团队加入他进行讨论。以下是来自该讨论的音符:

坎贝尔在过去的6年测量期间表现出如此强大的表现是什么?

八年前,我们开始关注总提供成本(TDC)并提升我们的成本节约计划绩效,并消除了可能在一个特定领域帮助的子优化成​​本努力,但损害了我们的整体表现。我们采取了整体方法来实现这一目标,通过制定培训计划和工具,以确保所有员工都准确了解总成本以及如何推动改进。我们建立了倾斜六西格玛等持续改进计划,同时还设定了推动突破性成本节省的目标,以补充持续改进。

我强烈地相信经验多样化,思想导致绩效提高。这就是为什么我们的下一步专注于通过发展人员和利用他们的才能建立有效的供应链队伍。我们希望创造具有正确技能和经验的最佳人士,并将它们放入正确的位置。关键是建立在坎贝尔内已经存在的巨大经验,以及吸引其他世界级公司和供应链组织的伟大人才。融合一直是帮助我们做出重大改进的关键。

任何时候你做出重大变化或改进,就会在开发一种方法时了解组织的文化至关重要。在这次旅程开始时,我们倾向于在公司各部分的孤岛上行事更多,无论是植物网络还是跨功能。以标准化的方式实施新概念并重新应用伟大的解决方案,这显然使其更具挑战性。在从飞行员开始概念的时候,它变得清晰,以证明概念是在坎贝尔建立支持和对齐的重要途径。我们开始关注运营可靠性;首次制作产品,没有以可靠的方式浪费。我们需要确保我们有一个强大且可预测的基础能力。这项工作是在卓越计划的运营方案下组织的,这是一支明显的领导和矩阵团队支持的柱权方法。我们的下一个重点是将卓越的需求作为经营策略引入,或者实施需求驱动的概念。我们取得了很大的进步,我为通过改善沟通和共享资源改进的组织如何运作。我们简化了我们的SC策略,并在简单的一页文件中沟通,以奠定主要目标区域。我们的目的是保持目的和连续性的持久性。这些战略领域今天仍然很重要,而我们的优先事项和战术在我们取得进展时会发展。

您是如何接近您的成本节约计划的?

与所有供应链组织一样,当我们专注于大的成本机会时,我们通常会在这些地区提供节省。但我们创建了一种模型,以确保我们是系统性的,并在我们接近成本节省的情况下构建。为了以一流的水平驾驶可持续储蓄计划,并确保我们能够更快地降低成本,而不是通货膨胀的成本,我们实施了特定的标准。在我们的计划中,避免成本避免,虽然需要,但不计入度量。此外,还有一次性成本节省不计算。作为一支球队,我们同意仅计算抵消通胀的经常性节约。我们的宗旨是保持3至3.5%的储蓄,占全年总额的百分比。我们设定了一个目标,我们的50%的目标将来自持续改进,另一半将来自突破性创新和思维。我们开发了一个明确的模型,具有特定的案例,以确保成功在年复一年后提供强大的成本节约性能。我们的方法只是违反了制造领域,物流/网络优化和成分/包装领域的审查能力和目标。

你学到了什么?

认识到能力和计划的相互依存性很重要。每个焦点区域都很重要,可以带来很大的价值;但是,如果关键的焦点区域和计划独立地与全面地进行管理,那么机会变得更大。 Campbell的课程包括卓越的运营,建立强大的基础,网络优化,产品和流程简化,SC网络的可见性/编排(包括S.&OP),并实现与需求驱动的供应网络能力一致的操作策略。随着我们在这些领域的改进,我们还在剩余地区开辟了机会。

随着我们对我们的资产进行更高效并开始建立更多的灵活性,我们提高了成本和服务的结果,以及创造了流动运营的机会,这在我们的网络优化计划下落下。这导致坎贝尔全球足迹的植物数量降低了50%,虽然每种决定都很困难,但成本影响一直是显着和重要的。

通过我们共同的平台/推迟计划,我们通过消除非增值口味或成分骰子尺寸来简化产品设计。这也提高了我们产品质量,降低成本和库存的一致性,并通过由此产生的简化过程实现了提高的可靠性。这是一项挑战性的工作,因为它高度依赖于跨功能合作。如果没有团队努力,我们就不会成功&D,商业领袖,以及工程,采购和制造的SC学科。这个专门的团队20,大多数是r&D资源,由于其快速节省的能力而自动资助。关于这项努力的最重要的是,我们对我们的原则很清楚,质量对我们来说比成本更为重要。这意味着我们所做的每一个改变都必须以平等或更低的成本导致相同或更好的质量。

除质量外,我们还创建了支持改进客户解决方案的功能,并为业务提供增长。灵活性不仅仅是关于资产合理化,还​​要释放出不同产品格式,包装尺寸等的增长。这不仅仅是线内的灵活性,而且在整个生产系统中。五年后,我们几乎完成了我们的简化工作,汤共同平台的实施,其中包括三个阶段:

  1. 以公式(配方)开始简化。
  2. 专注于流程简化(我们能够消除不必要的过程,这不仅使产品更容易和更具成本效益,而且还通过最大限度地减少通过该过程对成分的影响而改善质量。
  3. 设备和工厂设计(我们的重点是未来的植物。我们减少了40%的资产,仍然具有更大的灵活性的产品。我们明年正在发生该计划的最终实施)。

我们在供应链中心开始了这些改进努力,重点是建设制造能力,可靠性和灵活性。我们现在有能力将更多关于材料管理和供应商上游的材料管理和供应商集中在下游的分销和客户解决方案,以推动优化。虽然我们接近我们在汤共同平台上的工作结束时,我们将继续专注于加强关系,并确保与供应商和客户提供更大的合作。

是否有任何改善努力,这并不顺利?

我们的一个机会领域是改善我们的规划流程,并在高级规划系统中进行适当的投资。我们需要进行投资,因为我们的系统正在老化,我们希望以支持我们的需求驱动的议程的方式投资。但是,我们只是试图做得太快,期待我们可以快速前进,综合规划。 S.&OP也提出了挑战,但我们已经改变为更具结构化的方法来推动更大的业务所有权。虽然实施总体上是一个挑战,但我们已经超越了。

在去年,我们专注于确保我们的系统和工具按预期提供。在S.&OP方面,我们没有完成任何与所有教科书不同的东西。在我们特别强调并进行了一步的情况下,正在调整文化,以共同地了解我们如何运行业务。 S.&op成功取决于支持跨官能过程的强大文化。我们对如何制定决定的营销,销售和供应链具有良好的合作努力和理解,以确保S的成功&op。我们在文化中不断加强这一点,并保持持续的过程改进。

为什么你认为坎贝尔将来会落在指数评级上?

我们连续七年在坎贝尔的供应链中连续持续改进,几乎是每个结果区域。虽然我惊讶地看到我们在这个时期的列表顶部看到我们的行业中有这么多强大的供应链组织,但它也匹配了我们在我们交付的所有结果的情况下遇到的。假设措施一般有效地识别出改善,我必须假设我们将在未来几年内落下清单。排名的一些下降将是由于上面提到的问题,规划系统实施以及对结果的影响。强烈的影响将来自我们所做的有意识的选择。作为我们网络优化计划的一部分,我们去年在美国提供了我们的供应链网络。虽然这种举措的司机的容量过剩,但令人信服的成本储蓄效益,我们也知道我们的库存表现会有两年的击中,直到在其他网站上创建的灵活性以允许库存水平跌倒和恢复我们一直在关注的改善趋势。最后,我们都明白,保证金在供应链中没有完全控制。我们有两件事在坎贝尔最近挑战了挑战利金:

  1. 由于最近添加了较低保证金率的高增长业务收购,因此混合
  2. 将来会返回更历史悠久的水平的贸易投资。

当我们过去一两年的一些挑战时,我们希望我们恢复到我们一直在交付的库存改善途径,我们希望我们能够看到索引评级的稳固改善。

如果你必须再次完成它,你会做什么不同的?

我们在最近几年的大部分时间都享有出色的结果,但如果我们可以回去,我会改变一些事情。我们试图太快了。作为一支球队,我们致力于在同一年内实施所有人的需求规划和供应网络,其次是库存优化和需求传感。我们还低估了实现所需成果的组织投资。最后,我们经历了重要的学习,建立了关键能力,现在可以在未来产生更多结果,因为这项努力。更广泛地,我们在我们的方法中更加均衡,以迅速增加的产品创新议程融入了一个已经积极的供应链议程。

尽管最近的一些挑战,但我们对供应链队在坎贝尔在坎贝尔进行有意义的时间内作出的贡献感到非常乐观。没有长期愿景,并愿意通过拥抱大机会并致力于大量结果的改进来冒险,我们只会取得增量进展。如果我不得不简化对我们最重要的东西,我会说这两个钥匙是人(领导力)和综合方法。强大的领导和伟大的人造成差异并不奇怪,特别是当组织在供应链内和所有其他功能中都携带和合作时。综合方法的力量,连接多种复杂的改进努力,显然是从独立驱动的举措中看到的更强烈的结果进展,即使所有人都有单独成功。

结论:

图2. 2006-2013的供应链指数排名

正如我们在图2中所看到的,坎贝尔积极供应链项目的影响2012 - 2013年,与戴夫预测的业务发生一些变化,对坎贝尔对供应链指数的排名有害影响。

好消息是,该团队意识到了他们在2014年划分了船舶的结果,并致力于船队的审判中的课程和建筑供应链卓越的课程适用于所有。建立文化需要多年的时间来改善供应链卓越,而许多预期的技术或工厂设计项目可以迅速夺取卫兵供应链队。幸运的是,对于坎贝尔,这支供应链团队有正确的东西来自我纠正,并将供应链恢复到课程。

我们期待着您对供应链指数的看法。要了解更多信息,请加入我们的W.EBINAR关于工业部门的供应链指数 8月12日的消费电子,汽车,汽车供应商和半导体制造商在11点。此外,在我们的 供应链洞察全球峰会 9月10日和11日,我们将在一份报告中发布2006 - 2013年和2009 - 2013年所有行业的成果, 我们钦佩的供应链。 我们佩服报告的供应链将由行业提供详细的分析,以供应保证金,库存转弯和桥梁的供应链绩效以及对年度增长改进的分析。它还将包括对坎贝尔汤等公司的一些分析,这些公司愿意分享他们的故事。

在这些时期,所有上市公司的结果深入看起来非常令人兴奋,并反映出我在12年作为分析师的12年中所做的许多工作。我坚信,供应链对公司绩效的事项,我为现在可以讲述这个故事。我今天早上打电话,有一批在其排名中采用供应链指数的金融投资者,并在秋季供应链管理审查将有一篇关于工业部门结果的月刊。我们期待与您和您的团队相连,因为概念占据了概念。

 

 

 

 

 

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