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经济反弹所需的强大供应链:六步采取

今天,我是反思的。

我在供应链萨满博客上的最后一篇文章是四十五天前。我花了三月份试图帮助商业领袖减轻大流行的影响。我的第一次重点是中国采购。然后,它是重新定义供应链的全球停机与病毒生病;我花了我的能量写作和抚养播客。我的目标是为福布斯和LinkedIn上的商业领袖推动洞察力。随着经济关闭,我沉没在绝望的坑里。可悲的是,经济落到了不可避免的社区传播。

我坚信,经济反弹需要强大的供应链,但要实现这一目标,我们需要转过身来追溯到历史惯例,并创新新的工作方式。

游泳流

我将Covid-19对经济的大流行遏制作用于医学诱导的昏迷。迅速关闭以防止Covid-19的传播,放置的订单迅速将工作转变为必要和非必要的工作环境。由于非基本工人的世界搬到了在线会议,会议电话和不确定性,基本工作者重新定义了工作场所以减轻风险。当我们搬进我们的新角色时,对于所有供应链,需求转移。毫无疑问,我们是供应链案例研究中的人物,搜索定义新的正常情况。我们不会很快找到它。

今天,我们发现自己在风险管理案例研究中。新闻报道展示了物流与供应链管理之间的差异。一个例子是在没有评估关键部件和技术人员的可用性的情况下重点移动和购买呼吸机。另一个例子是测试。在没有足够的拭子或试剂时,测试单元是什么好的?为什么国家应该在竞标战争中进行测试套件?为什么有测试标准? Covid-19的二十至30%是假底片。我可以继续,但我不会。我会为科学家留下这个。让我们学习并将其应用于供应链管理。

知道的时间。是时候采取行动。

我们能学到什么?对我来说,这是一个提高的尊重 时间。我们什么时候知道的?我们有多快?病毒移动比测试的能力更快。 (例如,我认为我于4月2日签订了病毒n,并于4月17日收到了我的结果TH. 。疾病,谢天谢地,后退。在我得到测试结果之前我变得更好了。)原因是什么?测试供应链 - 试剂,移液器和公共健康接触跟踪 - 无法与感染速度保持速度。医疗保健价值链响应缓慢 - 大多数个人防护装备(PPE)是中国仓库。 (中国是超过90%的PPE的来源。美国政府的运营空气桥也是一个受欢迎的救济。

正如我在我的检疫中观察到客户文件的新闻并工作,我试图管理我的情绪。它太硬。我相信它也很难。我继续考虑Covid-19恢复以及如何帮助客户。在这里,我分享了我的想法。

重新启动供应链

供应链的启动将是重启还是需要重新格式化?让我们用你的电脑作为类比。虽然重新启动计算机RSTARTS的机器消除内存处理,但重新格式化在计算机上删除所有内容并重新开始。我认为对于许多供应链领导者,供应链恢复的计划是重新格式化,而不是重启。让我争论。

供应链重启将在波浪中。需要花时间。重启时,关闭比可能的时间更快。为了适应,我建议公司组成两组:

  • 运营/业务连续性组。这种跨职能团体(销售,采购,制造和分配)是管理当天的运营团队,以管理供应链中的日常问题和例外。该团队的目标是尽量减少干扰。
  • 恢复团队。 第二组的设计是分析和重新重新重新重新改造供应链以进行经济复苏。这篇文章的设计是帮助这支球队。

需要采取的步骤

驾驶重构过程并重新启动关键过程,唐’T接受现状。不断质疑你做了什么。开始关注这六个步骤:

步骤1。从需求开始。善于感知市场。 双重鞭子经济衰退和大流行是塑造需求。由于地区通过公共卫生危机,社区传播将推动区域差异。从历史上看,供应链专注于综合刷新补充的集合市场传感。历史补充惯例不再足够。补货将比市场上的市场焦点规划模型更加不等。扔掉大刷子。

图1显示了窦毒品制造商的市场普通计划模型。所有消费者制造商都需要部署这种类型的规划。

对不同形式的建模。我使用的一家公司使用污水中的Covid-19水平来规划恢复曲线。另一个人正在寻找医院床利用来预测市场篮子。经济刺激检查支付将推动其他模型。实验找到正确的数据集以演变区域模型。

图1.型号本地市场趋势

对于一些人来说,恢复将是V形:快速和激情。牙齿清洁,毛发和选修手术有压花需求。对于其他人中有1个失业需求的其他人会导致暴跌。底线?不要指望需求可预测。在关机中,要求厕所纸和枪支飙升。在UPTURN中,并非所有需求模式都很明显。例如,餐馆和食品分销供应链重启需要多长时间?航空公司业?我们如何帮助医疗保健供应链达到新的正常情况?答案大多是未知的。我们的重新制作供应链能力的基础正在减少感知信道消耗的时间。要求延迟减少时间来检测市场消费 - 对供应链恢复至关重要。因此,公司需要意识到历史流程并不充分。订单不再是需求的良好代理。而且,在消费品行业中,僵化数据的延迟是致命的。

图2是潜在市场信号的示例。响应将是一系列的UPS和Downs。需求司机将是不变的。

图2.消费品的样本需求模式

他加速,大流行前的假设不再有效。期待边境摩擦和物流成为一个问题。边境过境力将是强硬的,以及海洋和空运喧嚣的基础设施。唯一的确定性是持续惊喜的不确定性水平。历史假设不再有效。

答案?没有简单的答案,但这里有三个采取的动作开始:

  • 实施需求传感。 在外面的过程中使用市场数据/消费洞察力以最小的延迟使用。将此数据转换为决策支持技术。 (例如,放弃使用逻辑将订单信号转换为分发要求计划(DRP)。相反,使用需求传感技术检测具有最小延迟进入库存要求的模式。考虑与需求感应的消费品中的1010数据等技术技术将基于规则的需求消耗替换为库存信号。
  • 简化产品组合。 产品尾部越长,翻译需求越难。简化的产品组合在不确定性时更容易管理。
  • 尽量减少需求塑造计划。 在检疫期间,我嘲笑最近的Instacart添加买一台(bogo)免费推广卫生纸。通过消除贸易促销和价格管理计划来简化需求转换。相反,专注于市场存在在非接触式购物形式上。例如,在我的检疫期间,我对Instacart上有很多的公司有很好的描述和图像感到震惊。组成团队,以提高在线存在。

第2步。考虑重新设计? 随着经济转变,重新启动供应链需要重新设计。全球预科技 - 19个供应链长,外包和复杂。

从历史上看,对效率缩小了缩小。最低的成本开车决定。这种设计不足以达到不确定的需求时间。结果,评估库存缓冲器,库存位置,以及对推/拉分离点的需要。

该怎么办?

  • 跟踪供应链规划数据。 构建一个简单的数据库以跟踪提前期和边境交叉班次。使用此数据来提高规划。
  • 构建模拟和IF-IF-IF-IF。 供应链是复杂的非线性系统。结果,权衡尚不清楚。构建模拟模型以了解重新启动经济的复杂性和假设,并将它们带入董事会室以告知决策。建模最好的工具是Aimms,Llamasoft和Om Partners。 Kinaxis的内存模型也有助于驱动多个和正在进行的分析。将此模型与AERO技术,Celonis和Riverlogic等技术提供链。

步#3。评估库存。  每周评估库存健康。有一件事将确定启动:仓库中的当前库存将是一个不正确的混合。推荐?不要依赖于历史的DRP和MRP信号。通过恢复将区域需求模型转化为库存混合健康。如图3所示,虽然2/3次公司认为他们的库存技术在大流行前有效,但我预测只有10%的人会发现通过市场重新开始有效的方法。

图3. PANTEMISPE清单优化满意度

第四步。改善可见性/ ememinate黑洞。记录您的供应链黑洞。重新定义可见性。 可见性对不同的人意味着不同的东西。将屠夫块纸放在墙上,并将您的供应链从客户的客户中绘制到供应商的供应商,然后开始记录您无法以业务速度看到供应链数据的黑洞或区域。探索替代分析和数据源以消除黑洞。

步骤#5安全制造。 虽然规划和运营团队可以在家中庇护,但制造团队没有这种奢侈品。通过最大限度地减少更改和时间表更改,帮助组织提高健康和安全。专注于计划可靠性和交付可行计划。如果您有有限的调度技术,请使用它。远离OEE来安排遵守。重点将规划团队重点放在最小的时间表变革和第一遍产量和安排依从性上的运营团队。

步骤#6。管理供应。地图端到端电源网络。 早期陷入经济低迷,我们正在吸取库存。随着许多制造工厂,映射供应链以了解供应链中的复杂性。如图3所示,供应链在多个节点处具有多个供应商复杂。将其识别为网络。 FPR这个客户有超过1600个供应商。

图4.供应商映射

使用您的供应商开发团队联系每个供应商,了解最新的资产利用状态和启动计划。映射恢复的时间。根据供应商反馈使用范围。将这些时间输入到供应链模型中以了解瓶颈。在您完成这项工作时,评估替代采购,材料清单和产品中止的选项。在功能上工作以对准供应需求。

帮助供应商在经济上可行。远离荣誉的付款计划并投资恢复。使用您的供应商开发团队在一个与供应商的对话中拥有正确的,并设置每周呼吁来了解供应商基地的健康。获取您的需求信号的所有权,并使组织负责改善供应商流动。在恢复中,您将与许多其他厂商进行竞争。关系和现金问题。

概括

这些是我的想法。我欢迎你的。

注意安全。正如数据和科学是改善公共卫生的最佳课程一样,它们也是在这些不确定时期推动供应链效果的最佳处方。我坚信,那些与历史惯例的人会失败。

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