写道 下午4:50 库存管理, 市场驱动价值链

历史在没有供应链领导的情况下重复自己

这是EDS,Franks和Toms在全球供应链中共同努力的故事。这也是一个年轻的供应链经理试图改变差异的故事,但感到失望。

分享我的经历

这一年是1982年。我住在辛辛那提并在r工作&D for P&G.我的前丈夫决定我们要搬到特拉华州。当他说话时,我呻吟着。问题?我在p的位置&g是不可迁移的,所以要做出职业生涯,我需要从p辞职&G.对我来说,这是一个艰难的选择。我喜欢我的工作 &G.

我的丈夫通过与他最好的朋友的联系,找到了我的下一份工作。我开始在一般的食物工作’Dover中最大的植物,在24岁时。当我进入工厂的门时,我听到了生产楼层的令人放心的节奏,但是当我走向我的办公室时,我感觉到了一个组织摩擦水平我没有在p遇到过&G.

我的星期一早上的员工会议可能是星期六晚上的直播。弗兰克,制造业的线路经理占主导地位。汤姆,五颜六色的仓库经理,不断为库存水平的增加而坦率地为弗兰克,如果有更好的方法,不断质疑。弗兰克几乎没有耐心。

该植物在一个屋顶下24英亩,是实现规模经济的实验。 (劳工问题是实现目标的障碍。)Jell-O产品线是工厂中最高的批量,并占据了大部分谈话。然而,随着线路中的物品急剧增长的物品急剧增长,果冻品牌的总体大小正在下降。

作为植物工程经理,我的工作是推动创新和实施技术改进。我记得一个项目很好。我们可以选择以超过1500个封装/分钟或更慢的,更柔性的设备(IM Bartelts)以超过1500个封装/分钟或更慢的设备(IM Bartelts)的更新高容量机器。 CM Bartlelts的转换时间比更敏捷的IM机器更长5倍。正如我们谈到该项目的那样,ED警告我们有错误的讨论。当埃德谈话时,弗兰克会厌恶地把头放在手里。

包装机的粉末是重力送入三层的卡车(轨道车辆的尺寸)和大批量混合设备。当有一种味道的变化时,该团队洗了三层的重型设备。设备冲刷量随时间的变化的11%,是敏捷性的重要障碍。随着每次冲洗,甜美的水淹没了排水沟。 ED认为,而不是购买我们应该使用的新包装设备&d具有碱性味道并在机器头部添加颜色和调味。他认为需要敏捷性,但坦率地敲击了改善每小时案件的数量。

这个想法是如此新颖,并抵制我的项目方向,我不知道如何做出反应。我伸出公司r&D团队寻求帮助,但他们没有时间努力改变。结果,我们搁置了’s idea. Testing Ed’他们的想法超出了我的控制圈。

高效机器项目由FRED,公司控制员批准。他觉得库存没有问题,他只会在每个季度结束时将其削减,以使资产负债表的目标。

在新线启动时,Jell-O品牌产品复杂性如此之高,大量机器不再适合。是的,我们可以为每次运行运行很多产品,但市场需求量低得多。因此,转换筛选升级。

那是什么?

所以你可能会问, “为什么洛拉告诉我们这个故事?” 我分享它,因为它是现实的生活。尽管目标提高了灵活性和弹性,但制造效率的功能度量不断地将供应链丢弃。强大的制造组织不成为最有效的制造商。高效的供应链可能不是最有效的。

我目前正在向2020年写出欣赏的供应链。分析涵盖了2010年至2019年的期限。现在,该研究,现在在第六年是对同行组绩效和四个指标的相对改善率分析(增长,经营保证金,库存转弯,并在投资资本(ROIC)上的回报)。分析包括28个行业的700多家公司。每年,当我发布报告时,供应链领导者的第一个问题是, “赢家x使用什么技术?” 当发生这种情况时,我笑了。原因?我们很难考虑这个问题通常是思想之大的技术。但是,在我的研究中,我发现四个因素产生差异(80%置信水平的相关性):

  • 供应链领导者
  • S.的力量&OP
  • 强大的供应商发展计划
  • 组织对齐

此外,我没有找到与选择任何技术或咨询伙伴的相关性。让我重复,在十年内超过15,000多年的定量响应,我没有找到与技术或咨询伙伴选择的相关性。 (请不要通过电子邮件炸弹我的收件箱…)

需要供应链领导

供应链领导采用许多不同的形式。第一步是明确策略的定义。第二个是将组织对齐至愿景。在一个由弗兰克经营的组织中’s and Tom’S-功能供应链领导者 - 如果没有领导地位,这几乎不可能结合源,制作,提供,计划和客户服务。

虽然公司表示需要推动灵活性和恢复力,但实际焦点是卓越运营。尽管供应链领导人坚持需要改善供应链灵活性和弹性的需要,但它不是’不可能为ed创造空间’生活的伟大想法。大多数供应链领导者讲述了嘴巴的两侧…

在我的案例研究中,ed’S方法很棒,但组织没有重视敏捷性。 (我将敏捷性定义为具有相同的成本,质量和客户服务水平的组织能力,因为需求水平和供应变异性。)敏捷性与响应性不同。 (我将响应性定义为最短周期。)敏捷性,效率和响应性是三种非常不同的供应链响应。每个都需要设计。

图1.供应链特性

供应链领导者的第一步是澄清可能的可能性。这些模式是独特的扇区。发展战略的第一步是基准测试。表1所示是过程行业的平均值。 (制药业拥有最高的运营保证金和最低水平的供应链卓越。)

表1.流程行业的部门平均值

第二步是将度量对准策略。专注于交叉功能度量可提高供应链弹性。 (我定义了供应链弹性作为推动可预测和可靠的一年同期的能力。)如果弗兰克和汤姆定义功能指标,则组织永远不会是有弹性的。如果制造业建立供应链策略,如果资产回报(ROA)或OEE定义卓越,则结果将不那么可预测。在我们对绘图轨道图表的研究中,这意味着模式将更大,更不可预测。

一种查看弹性的方法是绘制轨道图。注意Kimberly Clark和Procter之间的区别&赌博在图2. p&g更具弹性和更高的表现。

图2. p的轨道图&G和KC 2010-2019

P&G在80年代初创建了一名供应总监,以确保客户服务,提供,计划和制造的跨职能领导。在2000年代初的作用中增加了采购。认识到跨职能领导的需求早期发生在p&g比它的同龄人。相比之下,KC仍然非常专注于制造效率。

在供应链中欣赏研究,两家公司都没有提出赢家名单。由于缺乏运营保证金和库存转弯的交叉口缺乏性能,因此由于在增长和罗西的交叉口缺乏成就而缺乏成就,因此PG。 (P.&G滞后于同一年的收入和投资资本回报。)

P&G,与业界的许多人一样,失去了多个合并和分拆的地面。过去十年的合并狂热并没有为大多数公司创造价值。

我的建议?

而不是询问领导者使用哪种技术的问题,而是提出问题, “如何创建一个组织,以帮助编辑在组织中推动敏捷计划?” 仔细遵循,通过这个问题, “什么是最好的均衡的记分卡,以坦率地对待弗兰克和汤姆?而且,帮助FRED更好地了解供应链?“

这项工作并不性感,但它很重要。寻找下周欣赏研究的供应链。

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