写道 下午6:01 要求 , 市场驱动, 销售和运营规划, 供应链 •2条点评

我确实相信砖头。你?

昨天,我遇到了咖啡的朋友。她开始了一个问题的讨论,“你好吗?所以 ,W. 帽子是写一本书吗?你学到了什么?”  我笑了。问题带回了这么多的闪回。我的思绪充满了情感。它在阅读第七的剪切挫折之间很快短路,以及我希望的是第5章的最后一轮编辑,我的兴奋很快就掌握了我过去致力于过去的书成品六个月。虽然我有一个共同作者,查理追逐,它一直很努力。

这本书标题为 砖问题 它是目前的 在亚马逊上市 在1月份发布. 我对她的答案是那个“W借鉴96,000个单词更容易完成。并且,最好通过分享猪和大象的故事来总结。” 然后我们讨论了猪和大象的故事。

我的旅途

这本书基于与供应链领导者合作的九年的经验。我以为这很容易。在撰写本书之前,我签署了700多篇文章,致力于超过80个定量研究,并支持行政助理和一名帮助我确定财务资产负债表和年度报告趋势的研究人员的支持。我喜欢写。但是,这并不容易。谈论你写的书比写一个更容易。

我很高兴开始。我记得在开始写这本书的开始时讨论,就像他们昨天一样。我已经写了一本书摘要,并积极购物。我天真。我认为接受很容易。我错了。没有人对未发表作者的供应链的书有兴趣。我不明,共识是关于供应链的一本书 “boring.” 我把它作为一个个人使命来证明他们错了。在这本书中,我试图让供应链以任何无聊。所以,当我的朋友问这个问题时,我微笑着。

对于许多人来说,撰写一本书是一个段落的仪式;但它并不总是爱的劳动。对我来说,它都是。在冬天,我参加了一个 监控事件(访问思想)。 它是  与其他思想领袖聚会。我们正在谈到书籍出版。我天真。我很惊讶有多少与会者发表了作者,但已经将他们的书写给了幽灵作家。不是那个旧的gal:我在飞机上砸了键盘,在酒店的房间里,在厨房桌子的尽头,在过去的六个月里,每周60小时/周。要写这本书,我们分析了二十五年的年度报告和七十五采访。每章花了六个星期的写作,现在已经被四名编辑阅读了。我们在四十一案例研究/报价上得到了批准,并通过章节撰写并重写了本书章节。

我现在可以从床上滚下来,没有 “write chapter X” 在我的待办事项清单上。它从我的桌面上消失了,然后在去发行商的路上。

所以,在这里,我以为我会根据上周新泽西州新泽西州的战略日问我的问题,我会分享这本书的见解。他的问题是,“所以写完你的书后,你对供应链领导者的建议是什么?你将突出的顶点是什么?”这是这个博客文章的主题。

我的建议

我坚信 我们没有供应链最佳实践。相反,我认为这一点 我们有新兴的做法。在这本书的访谈中,我谈到了七十五的供应链先驱。对我来说反思是有好处的,思考进化,并听到先驱声音的能量,因为他们谈到了我们今天认识的过程。它给了我的视角。

在今天的建筑物’S供应链流程,我觉得我们“got sideways”在应用的演变中。我们对商业系统和决策支持的记录系统的要求混淆了。

我们在没有长期路线图的情况下实施了很多技术和持续改进计划。今天,公司有很多系统,他们只是唐’t use.

因此,简而言之,我对供应链领导者的建议,提前获得我的书的副本,是十分:

  1. 了解总供应链成本。 这听起来很简单,但它不是。我惊讶于,公司真正了解他们的总供应链成本是多少。虽然在过去的二十年中,它们具有近视成本重点,但它非常专注于制造,分销或采购的垂直筒仓。他们非常了解这些筒仓内的成本。他们不知道筒仓上的成本的权衡。很少有(我的估计为5%)了解他们的总供应链成本,可以做出决定,以有效地权衡制造,来源和交付的成本。用一个先锋的话来说,“我的气缸燃烧难以燃烧,他们只是并不是所有的射击和在同一方向上。” 关键是对供应链策略的功能对齐,并清楚地注重总成本。供应链领导人无法在没有强大供应链金融集团的情况下到达那里。
  2. 重新考虑指标。从目的开始并向中间工作。  供应链的末端是脆弱的。其中一个绊脚石是度量。只要我们奖励在购买成本上的销售团队和采购组织上,建立端到端供应链的进展将是烦躁和缓慢的。我钦佩的公司之一对上周给了我见解。他们说, “当我们从基于批量的基于筹备单位更改等效单位测量时,它变得更加容易驱动供应链卓越。” 这是为了十五年前发生的,我认为这是他们成功的基石。
  3. 在外面重新设计。 这听起来很简单。它不是。虽然公司抱怨他们缺乏灵活性,而供应链反应的缓慢,但它们已经缓慢了历史良好的做法,并使用新的数据形式来感知市场条件。他们已经紧紧抓住传统的交易数据形式,如片剂由摩西从西奈山传递。新形式的数据以及分析中的新功能使我们能够减少延迟,提高需求感应和降低牛鞭效应。然而,太少了。
  4. 定义值的CSR程序。  第一个财富100个制造商公布企业社会责任(CSR)计划于1996年是Dow Chemical。1999年的Procter和Gamble诉讼。从那时起,所有财富100家制造商都有一些形式的CSR计划。但是,大多数人都脱节了。最关注的是成本控制,不受使用CSR程序重新定义值的更大命题。我最喜欢这本书的一些故事是 汤姆斯鞋子 IBM全球资产恢复 (GARS)。  随着每一副新鞋销售,汤姆斯鞋将一双鞋子分配给有贫困的孩子。截至2012年,他们在25个国家分发了超过100万双鞋。它是他们品牌承诺的一部分。在一个类似的静脉制作企业社会责任的一部分品牌承诺中,2002年,IBM GARS集团开创了一个逆向物流过程来翻新设备并准备转售。产品通过Demanufactup和Mazering Process再次通过Demanufact和Mazering Process再循环。 2011年,GARS集团处理了33,038吨,7340万磅,高科技和电子产品。不到1%的电子材料被垃圾填埋场报废。
  5. 对齐和合并价值网络。 当公司说这个词‘network,’ they think of ‘supply networks.’但是,我认为领导者在单独和不同的节目中使用需求,供应和设计网络。我相信市场驱动价值网络的演变将看到这些合并以推动更多价值。虽然供应网络是供应商开发工作的自然延伸,但是设计和需求网络更新。在这本书中,我分享了领导者如何建立需求网络的洞察,以提高渠道合作伙伴的需求数据的透明度。 台湾半导体制造公司 ( 台积电) 是一家公司通过使用设计网络转换业务模式的一个很好的例子。
  6.  定义您的条款并建立供应链策略。用它们来建立一个指导联盟。 虽然所有公司都希望驾驶供应链卓越,但他们不清楚这对他们意味着什么。问题是,大多数我与我合作的公司没有明确的供应链策略,他们在不知不觉中要求团队使用不可行的模糊的术语来卓越。我可以阅读许多供应链策略文件;在99%的供应链策略文件中,我读过,我一遍又一遍地看到公司希望拥有高效,敏捷和响应的供应链。但是,当我要求他们定义这意味着什么时,他们会用空白的凝视来看待我。这些条款没有行业具体定义“efficient,” “responsive,” and “agile.”他们需要定义。
  7. 在需求规划中启动持续改进计划,重点关注预测增值分析。 我对所有人的建议是停止试图在不完美的数字上完美。相反,衡量偏差和错误并尝试减少它,但设计供应链网络和库存系统使用“需求概率” not the “absolute number.”我是预测增值分析的忠实粉丝。它在Mike Gilliland中得到了很好的解释’s book, the 商业预测交易.
  8. 了解您的供应链DNA并建立供应链潜力。 每个供应链都有自己的供应链潜力。供应链中的领导力需要推动力量,敏捷和平衡的正确组合,同时管理客户服务,预测准确性,库存管理,成本,企业社会责任和资产利用的权衡。这比完成更容易。供应链很复杂。权衡不直观。为满足这一挑战,我建议公司投资网络和库存建模技术。一家公司’在这个领域对我印象深刻的工作是 一般米尔斯。他们正在使用 llamasoft. ’s 新的 供应链Sherpa. (在平板电脑上的申请),以帮助团队更好地了解决策中的供应链权衡。更多关于他们正在做出退房的工作 这个YouTube视频.
  9. 走水平。  到目前为止,这个主题可能就像为读者打败一匹死马,因为我知道我经常打它。然而,值得注意的是,过去十年的过程是垂直支持制造,来源和交付的强筒仓。从客户构建端到端的供应链’客户给供应商’S供应商这些强大的垂直筒仓需要通过水平流程连接。最常见的是收入管理,销售和运营规划,供应商发展和企业社会责任。如果没有强大的水平流程,您无法达到平衡或推动敏捷性。
  10. 进程正在发展。我们没有最好的做法。相反,我们有不断发展的实践。  我开始了我的职业生涯,作为一个相信我们拥有的行业分析师“best practices.”在研究过去十年的实践演变之后,我现在知道这种做法正在不断发展。这就像骑着一个移动的人行道。他们在我们的脚下进化。我希望这本书给了你和你的团队对旅程的看法。

包起来

至于猪和大象,我的嘴唇被密封了。他们的故事在书中深处。他们是一个轻松的故事,我希望你能够更好地了解如何推动供应链卓越。他们丰富了砖头的故事。要了解更多,您只需要为自己阅读它。

在侧面笔记中,我现在正在建立将使用本书启动的培训模块。每一章都会有互动培训,并将与体验练习完整。培训专为希望了解更多关于推动供应链卓越的团队的团队。您可以遵循培训模块的开发 供应链洞察社区 2012年9月5日推出。如果您想和您的团队一起尝试,请告诉我。

本周,我在家有一个星期写报告。在本月寻找三份新报告,以便在我们的网站上进行。我们公开发布报告 幻灯片 。让我们知道您的想法。我们很想听到您的声音。

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