写道 下午1:57 销售和运营规划, 供应链, 供应链卓越, 供应链性能指数 •2条点评

我采取:我们如何搞砸销售和运营计划

家庭视频会议会议期间的疲劳。

在我最近与客户的工作中,我一直在想很多 &OP以及我们如何搞砸。让我回到一些研究结果,我去年为那些可能不追随我的博客的人分享。在图1中,请注意感知的衰落&过去三年的运作效果。在大流行前收集的数据显示出在Covid-19回应期间变得更糟的急剧下降。

今天,我们中的许多人都在电话会议上呼叫,在一段无尽的会议循环之后,几乎没有时间质疑效果。我想打破

图1. S.&2019年的OP效果与2016年

要了解为什么不满正在增加,我一直在进行一些视觉促进与一套跨越商业领导者来获得见解。答案并不简单,而是每个参与者’答案有类似的故事情节。这些步骤中的每一个都导致S的减少&OP effectiveness.

1.通过s紧张融合金融预算&OP. 这导致奖金目标和贸易基金和系统性的销售和营销博彩“beating”后台参与者将成本从系统中推出。

有效的目标&OP是实现机会和减轻风险。对预算的紧张融合是实现目标的障碍。预算代替紧密耦合,应作为指标可见,但永远不应该是约束。相反,S.&op输出由领导者使用,以不断更新和完善预算。

图2.预算在s中的作用&OP

湍流周围&OP过程增加,使组织免受感应和响应市场信号。 (市场信号包括消费数据,频道洞察力和事件。)

当我今天要求高管绘制他们的供应链(我喜欢做的一项活动来了解他们的心理模型),公司常常在S周围画一个死池&op。一家公司甚至使用了弗累琴轮的隐喻,这些摩天轮变得圆满而来。简而言之,花了很多组织能源,但结果不佳。如图2所示,密切整合的公司&在大流行之前,op进入预算确实更糟糕,但努力管理Covid-19回应。如果该公司强制规划规划到ERP,这更糟糕。

2.缺乏清晰度。预测的作用。 1992年,我为供应链规划技术提供商工作,预测的作用更加清晰。回到那些日子里,大多数供应链是区域。预测为制造业提供了意见,以便在战术规划地平线和采购中看到和管理限制,以与战略购买对齐。今天,预测的作用不太清楚。许多组织试图将战术预测系为改善补充(这是一个战术预测从未设计过),并将供应链丢弃平衡。为何如此?其中许多模型尝试模拟不可削弱的数据–这些销售驱动模型中的许多变化系数太高。战术预测和需求感应的作用之间存在混乱。需求感测是在较短的地平线中的过程能力,更粒度以推动更好的补充。

3.单数预测的神话。 提倡对单数预测需要的人不了解供应链规划。有必要达成一个共同的计划,许多数字与a“one-number plan.”这看起来像一个细微差别,但这是一个重要的区别。销售预测,财务预测和供应链预测的需求非常不同。每个组都需要在需求可见性系统中进行定制的视图,以帮助以基线需求可见性以有意义的方式翻译混音,体积和货币。频繁的问题是规划过程中缺乏纪律和对每种决策的理解。在图3中,我分享一些定义。 (有趣的是,在我促进的每个会议中,如果这些可能会崩溃,并且成熟的供应链领导者可能压倒性地答案,我要求全球组织“NO”!)

图3.规划视野

我有大约十个,但在没有时间的情况下,让我离开读者用这些前三名。我很乐意收到你的来信。

包起来

在大流行期间,公司变得反应–频繁的会议和紧急控制室–但没有推动更好的结果。在最近的研究中,大流行期间的团队利率供应链效果降低。 (寻找这项研究即将发布。)

供应链领导者,如消防员,从反应行为中获得肾上腺素冲击。谨慎的是,反应行为并没有帮助组织更积极主动。 S.&OP是驱动价值最有价值的过程。反应性行为破坏了S的有效性&op。当我们希望建立更好的大流行后,S&op是一个很棒的地方。

在供应链洞察全球峰会见到你?

我们将冒险,每个人都可以在9月份获得Covid镜头和测试,并进行一名亲本活动。我们还将为那些无法旅行的虚拟饲料。

在准备时,我手中的扬声器并完成供应链来欣赏2021年的分析。如果您有一个您想要分享的故事;请在[email protected]留下电子邮件。
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