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S&op:开始的五个步骤

今天是星期天。今天我假设一个熟悉的位置。现在仪式,用咖啡一只手和乡村音乐抱怨,我坐在我褪色的绿色椅子上写一个博客文章。我已经这样做了七年了。今天下午我正在撰写第334篇博客帖子。我还将在本周的第95次报告中笔’S供应链见解时事通讯。我们现在达到全球23,000个供应链领导者 通讯 并每月有超过50,000次观看 幻灯片。开放内容研究模型正在运行。

当我在高中时,我从未想过我会成为一名作家,但写作现在是我生命中的很大一部分。凶狠地独立和数据驱动,我从不为我的墨水付出代价(广告或认可)。

图1.驾驶开放内容研究

SCI由数字4.5年_FEB12-AUG16

在建筑内容的循环过程中–研究,写作和说话 –我得到很多问题。我使它始终以书面形式或通过电话回答每个问题。我不时在博客帖子中分享问题和答案。在这里,我想回答我本周有一个问题。这是一个经常被问到的:  “S&op。我如何开始?”

S&OP:我如何开始?

shutterstock_251912185该线另一端的来电者在北欧。沮丧,即将到来 供应链洞察全球峰会 在凤凰城,他问我是否曾经来过欧洲。他想来活动,但这次旅行却太过分了,让他合理。我们同意在下次欧洲旅行时见面。兴奋地,他可以遵循全球峰会 现场直播 通过使用Hashtag#Imagine2030,会议广播并遵循Twitter Feed进行事件,我希望在2016年9月7日至9日在线在线查看他。他正在享受 播客系列 发言者,并想参加。

来电者曾在主要的家庭用品公司经验过,最近过渡到较小但全球,独立的制造商。他的发言是, “我认为我们的组织是在S的第2阶段&OP,我想过渡到第4阶段或5.我如何开始?”

我笑了。这是一个常见的问题。为了完成,我们谈了。我问, “Why is S&OP对您的业务很重要?” (这是一个重要的问题。)答案是长时间的啰嗦,但逐渐达到功能对齐的讨论。作为s的领导者&在他以前的公司,他对他的专业知识感到非常舒服&op,但他在新工作中感觉越来越不舒服。我鼓励他感到越来越不舒服。这两家公司的流程和要求完全不同。联合利华与固特异不同。苹果’S要求与巴斯夫略有不同,罗技与伊斯曼化学品不同。我认为领导人太常见了与先前雇主的经历,不了解他们当前组织的需求。

步骤1。 地图以利润中心领导。推动业务目标对齐。 起始地点是通过利润中心建立组织地图。为了获得最大的成功,S&OP流程应向营利中心经理报告。 s的数量&OP流程与利润中心映射对齐。 (普通公司有五到六个进程,当在利润中心经理水平对齐时,最大进展情况发生。)我敦促他采取他的企业战略文件,并与每个盈利中心经理建立会议。我让他不要被对成熟模型的讨论受到限制。相反,我希望他发现每个利润中心经理希望通过交叉功能对齐完成的。我分享了图2的研究。

图2. S中的驾驶对齐&OP Processes

Sandop效果Infographic 2015年决赛

第2步。建立区域/全球/业务治理。 基于组织映射,以及组织优先事项,定义区域/全球和业务治理。在本计划中,确定哪些群体应在本组织内的战略,战术,业务和刽子手程度上计划。在这个过程中,定义是一个良好的计划。

嵌入在这方面是一个专注于全球公司如何使功能枢转如何从本地到全球流程的讨论。全球枢纽是本公司全球规模产生金融优势的重点的定义。 (对于大多数公司而言,通过全球的采购和运输和销售,制造和客户服务管理,销售和客户服务的全球管理,可以实现更大的规模经济。然而,这一目标是由公司和跨境和非洲植物的程度变化。)作为一个结果,我鼓励他使用像图3中的地图映射他的流程。在规划的映射中,我鼓励他定义每个时间,组织的成熟度水平(绿色成熟,红色低于同行组,粉红色是对等组的性能),然后分配角色和职责。

图3.建立规划治理

规划

他组织内的一个困境是S的定义&op时间地平线。公司拥有强大的制造文化,重点是紧急。 S.&op流程目前由制造领导所拥有,重点是短期持续时间为一到三个月。我们讨论了制造领导地位,以使所有权为业务和组织需要专注于S.&OP作为战术过程,从一到十二个月推动最大的商业利益。他分享了这是一个艰难的过渡。我一致地点头。这是大多数组织的艰难过渡。建立一个伟大的规划组织来说比完成更容易。

3.确定驱动器值。 在财务目标和S的情况下,该公司的最大利益会发生&OP过程对齐以提供价值。我们讨论了重要性研究的供应链指标以及均衡的指标组合驱动更高的市场资本化,而不是专注于功能度量或单一指标。我们审查了轨迹图和最近的进展 供应链以欣赏2016年的分析。他的行动步骤是根据一个类似的对等组为每个盈利中心设定目标,并将这一平衡的投资组合与资产负债表对齐,并与财务组进行协议。 (我们审查了 供应链的轨道图表欣赏赢家 并讨论了他在标准中遇到的陷阱和坑洼。)我分享了最近关于有效的研究的研究&OP流程将价格提​​高到有形账面价值。在这项研究中,我们测试了65个不同的因素来与价格到有形账面价值相关,但发现只有四个相关性。 (相关性没有用于供应链管理的单一类型的技术或组织定义。然而,成功的&OP does correlate.)

图4.改善价格到有形账面价值

价格为有形书 -  2012-15-Infographic2

4. 在定义上清楚。 他承认,许多组织周围遍布的概念:需求驱动,以客户为中心,以外的供应链。他组织内的许多成员互换地使用了这些词。该组织在基础级别定义或S的影响下不清楚&op。我们花了一个小时讨论上周的元素’S博客文章如图5所示。

图5.增强的策略&OP

客户驱动

5. 然后,只有那么讨论技术。 我们讨论了技术问题。虽然大多数顾问想要通过技术讨论领导,但我鼓励他在运行之前走路,并拿走他的时间。这是一个捕获22.虽然组织不会在没有技术的情况下实现他们需要的进展,但在组织准备情况下,技术的实施不会导致成功。我们讨论了图6中概述的技术演变的步骤。

图6.基于成熟的技术演变

Technologys7op.

简而言之,成功的道路&op从业务中的讨论开始。我希望这可以帮助你和你的团队。我期待着你的意见。

我很乐意收到你的来信。你怎么看?

以客户为中心的基准测试

以客户为中心的调查 - 迷你有兴趣在以客户为中心的策略基准测试链式吗?我们很乐意参加我们的新人 研究性学习。作为参加调查的回报,您将能够参与与他人的虚拟圆桌讨论和网络。这允许您将研究用作与他人的良好对话的背景,了解如何开发和实施以客户为中心的策略。 (我们将所有公司和受访者姓名保密,并在汇总中报告数据。在我们的十月通讯中共享的结果。)

在你的去年暑假上带着你

spreaker_app-icon_final_455可悲的是,夏天即将结束。如果您正在休闲度假,请带我们。使用我们的应用程序为iOS和Android的应用聆听我们的播客。 用供应链Insights应用程序下载直接谈话 并倾听今年的推荐’在旅行时,供应链以欣赏获奖者。我们现在正在第190播客。在接下来的两周内,我们将分享2016年供应链的访谈,以欣赏供应链见解全球峰会的赢家和发言者。

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2016年书籍

继续在供应链洞察力全球峰会的讨论

我们将继续讨论 供应链洞察全球峰会 。 (注册为前125名参与者开放。)在会议上,我们将挑战供应链领导人通过针对五个主题的程序专注于供应链2030:

  • 供应链以欣赏。财务结果。 通过供应链欣赏研究的批判性链流程影响财务结果。
  • 供应链2030的经济愿景。 如果我们在最终状态下不清楚,我们难以知道我们要去哪里。通过领先经济学家的见解,加入我们的供应链2030的批判性观点。
  • 新的商业模式。制作数字枢轴。 坐下来倾听公司分享关于采用机器人的见解,物联网,3D印刷,无无形的车辆,新形式的分析形式以及新商业模式的出现。
  • 供应链2030.在外面的过程中建立。 通过使用新形式的分析和网络网络体验传统内外和新的外部流程之间的差异。
  • 建设供应链人才与领导。 对新兴市场的领导,持续改进和人才发展的见解。

我们希望看到你在那里!

关于Lora:

_DSC0895.洛拉 Cecere是供应链洞察的创始人。她致力于建立全球供应链,并重新定义行业分析师模型,使其更友好,对供应链领导更有用。洛拉写了书 重要的供应链指标 and 砖问题,并正在写三本书,领导力。她还在她身上积极博客 供应链见解 website, at the 供应链萨满 blog, and for 福布斯。没有写入或运行她的公司时,Lora正在为三项零进行培训,为她的DBA学位课程,为她的新孙女进行编织,针织和绗缝,并为Pointe Work ove她的脚来做斯蒂图和Dégagédode在芭蕾舞群岛。洛拉认为,我们永远不会太老,无法学习或推动供应链卓越。

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