写道 上午8:35 供应链, 供应链卓越 •一个评论

工作没有完成

Shutterstock_10917370.想象一下,沿着尘土飞扬的道路走下去。一个没有任何城镇,道路标志,广告牌或休息停止。听起来很无聊,对吗?我同意。这是供应链领导者驾驶过程改进的世界。供应链卓越的道路需要时间和耐心。没有明确的地标或定向标牌。今天,在组织中,技术与工艺效率之间存在巨大差距。在这里,我们研究了一些关于管理成本的一些数据。

性感,嘶嘶声和衣柜装满了T恤

技术实现是简单的工作。驱动价值很难。虽然我们的壁橱充满了庆祝成功项目实现的T恤,但承认和奖励过程改进工作更加强硬。我发现大多数公司’工作计划停止实施企业资源规划(ERP)。

我得到它。实现ERP系统消耗如此多的组织能源。技术供应商法院和CAJOLE通过选择过程,大型系统集成商项目管理将风吹出任何组织’s帆。不幸的是,在项目结束时,能量太少来推动过程效果。

为什么我们不更好地管理成本?

让’我看看一些数据。上周,我们完成了对供应链金融的定量研究。该研究有56名受访者。只有29%的人认为他们很容易获得成本数据。对于研究中的大多数,难以获得供应链成本数据。

对于供应链领导者,管理成本是工作。虽然我们可以争论从成本到价值的道路,但没有人会辩论,管理成本是基础的‘阻止和解决’供应链团队。

在仔细看看数据中,88%实现了ERP系统。如图1所示,还有一个高进程的进程焦点工作在s上&OP,成本服务,供应链金融,供应链卓越中心和供应商发展。为什么管理成本的有效性,并达到成本数据,这么困难?答案在于我们没有得到T恤的多年工作。这是建设过程效果的艰巨任务。

图1.对理解供应链金融的集团特征

ERP.和其他人

有许多团体占有答案。我相信您的电子邮件充满了顾问业务开发活动和性感计划,以推动成功,但我的手段是它归结为领导力和砂砾。供应链卓越的道路并不容易或理解。

图2.过程有效性分析

销售和运营规划效果

建议:

所以你会怎么做?您如何从您拥有的技术上推动更好的见解?

1)挑战传统思维。 最大的成本机会位于本组织孤岛的裂缝中。传统思维使组织筒仓非常高效,但不会使组织有效地管理成本。推动焦点对交易流程,如订单到现金和采购,以及在销售和运营规划,成本和供应商开发等跨职能流程中推动对齐和成本意识。这并不容易工作。准备好回答哪些指标驱动最大价值的问题。请注意图3中的模式。根据管理成本的能力评级的公司也在销售和运营规划,供应商风险管理和成本服务方案中评价更高。

图3.流程的重要性与性能

进程演变

2)将网络设计嵌入到流程演变中。 虽然许多公司使用网络设计工具进行一次性或临时流程,但将网络设计嵌入到S中&op,风险管理和成本为服务。通过设计计划。使工作不断。最具变异性源于运输,特殊要求,产品组合和客户服务政策。了解影响和驱动过程改进。

3)认识到ERP实现不是最终状态。 虽然许多领导团队认为ERP的实施将会发生伟大的事情,挑战范式。为了技术,许多公司已经实施了技术。努力工作在于驾驶过程效果。我的观察是,当供应链卓越中心有明确的章程时,以及当它与业务团队之间有明确的对齐时,就会发生更高的成功。 (供应链卓越比定义更容易说。使其成为真实的。)

我希望这有帮助。有关此主题的更多信息,请寻找我们的 供应链洞察通讯下周。  每个月我们发布并与供应链社区公开发布和分享研究报告。 我们在过去五年中撰写了超过100个报告。 我们希望您使用数据来帮助您的团队。

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