写道 晚上7:42 市场驱动, 销售量and Operations Planning, 供应链, 供应感应

像一个绿色的粘土

我的iPhone在我的床头柜上嗡嗡作响。我呻吟着。我迟到了。这是早上6点。这是在我叫醒之前。我不是一个早起的人。

当我拿起它时,我看到一个Twitter警报欢迎人们去Apics网络研讨会 @lcecere. 下午的灵活性。很多对我的chagrin,我擦了我的眼睛并检查了我的日历。 APICS事件 不在那里。我的日程安排让我在演讲时到芝加哥的飞机上。有250名与会者注册,我需要适应。我们重新安排了我的航班,我很快就把一些幻灯片放在一起。 (看看我的建造, 在幻灯片上查看 )

当我们与网络研讨会一起生活时,我笑了。我已成功适应纪念活动为254人。

定义敏捷性

当我想到这个词敏捷性的定义时,我想到了Gumby,在这里被描绘出来。 Gumby可以弯曲和适应。他开始作为一个绿色的粘土。他被设计为敏捷。您的供应链也需要敏捷。

最佳供应链也是为了目的而设计的。它们是平衡的。它们也具有适当的敏捷性。基础是提供业务结果的强大流程的基础。“但,” 你可能会说, “什么是适当的敏捷性?而且,我如何为敏捷设计设计?” 答案是这篇文章的目标。

出于本讨论的目的,我将敏捷性定义为供应链的设计,以提供相同的成本,质量和客户服务,给出了市场波动和过程变异性的水平。它需要设计。对于成熟的供应链组织,它是六西格玛的自然延伸。这是87%公司的目标,但只有27%的组织认为他们遇到了他们的内部目标来实现灵活性。

组织推动供应链敏捷性的最大问题之一是缺乏普遍持有和良好的定义。正如您将在受访者的问题中看到,人们经常混淆灵活性和响应能力。他们也很困惑。这是他们想要的东西,但他们无法描述它,他们不知道采取的步骤让它发生。

七个敏捷杆

在本博客文章中,我公布了网络研讨会的问题。精明的读者很快就会看到概念,而简单,尚未得到很好的理解。

问:它只是清点扰乱了由s不准确的敏捷性&OP?在平衡现金到现金周期时,供应链敏捷中最大的挑战是什么?是它的&OP?

在供应链中,变异性和波动性来自许多来源。开始设计敏捷供应链的最佳方式是看看您在前一年遇到的供应链的可变性和市场波动源。这些可以在渠道中转移,制造业的问题,增加运输的可变性或商品价格的转变。列出并确定影响程度。<原因通常很多。>然后匹配具有潜在敏捷性设计元素的变化类型以吸收可变性。最大的障碍是全面地看着设计。

敏捷的焦点是水平过程。有七个主要敏捷杆:

  1. 库存形式和功能分析:  库存形式是持有库存的决定:原材料,半成品良好或成品良好。材料在库存策略中较少转换,供应链的灵活性越大。同样,库存的功能形式是循环股票,季节性库存和安全股票。敏捷的公司尽量减少对循环股票的需求,并在季节性/促销库存中使用纪律。这些公司有准确的库存计数,并分析季度库存的形式和功能。
  2. 替代材料清单和交替采购:  通过制造和采购过程存在的越选项,更容易设计供应链以吸收成本和供应商变异性。此外,通过网络策略,务必为流动设计仓库。具有不同流量的产品不应存储在一起。
  3. ATP。产品替代逻辑准确库存: 产品替代和准确清单的清晰度使得能够提供有助于对准订单履行的需求和供应的稳健性。公司已经实施了ATP井的公司更加敏捷。
  4. 公共平台:  产品标准化和平台具有合理化的方式越多,设计敏捷性就越容易。我与一家酒制造商合作,在197种不同的瓶子中具有相同的产品,每个瓶子都有不同的瓶子“footprint”对于输送机,制造商通过减少包装类型的数量和设计普通脚印(瓶子底部类似形状)来改善灵活性以最小化转换。同样,我也与一家拥有67种食肆的公司合作。其中大多数类似的削减,但规格不同。他们与r一起工作&d简化了成分线以在产品上获得更多常用成分。由于需要r&D支持,这种敏捷杠杆是最难以实现的。
  5. 灵活的制造计划实践:  用市场波动设计制造工艺的设计。这是备用工作中心的设计,高性能工作团队,替代植物采购和快速转换。有长订货时间和长冻结持续时间的公司难以敏捷。 (但是,谨慎的说明:我仍然相信冻结期限,以减少循环股票。这里的目标应该是在库存战略和制造政策之间进行正确的权衡。这些应该经常在一起评估。)
  6. 敏捷运输和配送网络:  使用备用路由和模式,交叉扩展,院子程管理和仓库管理,以吸收卷的变化和任务的班次。该网络旨在允许来自多个起源的出货量,运输,订单管理和仓库系统之间的工作流程紧凑。此外,通过网络策略,务必为流动设计仓库。具有不同流量的产品不应存储在一起。
  7. 简化水平流程。 减少组织筒仓之间的数据延迟和摩擦。在最小化数据延迟和最大化交叉功能过程理解中的过程中设计外部的供应链,以最大限度地减少组织筒仓的影响。此外,投资时间提高收入管理,销售和运营规划的跨性功能流程(S&OP)和供应商发展。在确定这些重要的水平过程中的每一个投资的政策“what-if analysis”基于预测的需求水平和供应波动的可行性测试。

注意:此分析比十年前更为关键。为什么?十年前,供应链有两个缓冲区:制造和库存。然而,通过外包制造,库存的分析,放置和测定变得更加重要。这种实现引发了使用的库存优化技术,这些技术使用比传统的高级计划系统(APS)和企业资源规划(ERP)系统中发现的传统确定性逻辑更深入的优化。

执行敏捷性的提示

问:你提到高管买入是最大的绊脚石。正在使用什么技术来获取行政买入?

在网络研讨会中,我谈到了执行团队缺乏对供应链基本面的理解,成为实施供应链卓越的主要绊脚石和通过七个敏捷杆的采用。帮助执行团队的最佳方式了解供应链是一个复杂的系统,随着复杂性的增加,需要设计为敏捷是通过经验培训活动来展示他们的,如果优化或离散模拟是什么。

另一个建议我给出的是每个供应链定义的对齐。对定义缺乏协调并同意的是采用措施来提高敏捷性的障碍。

问:我们的敏捷技术通常涉及我们的规划团队中的脱档,使我们的团队能够在消防模式。您如何建议打破该循环?

我会以明确的定义开始。缩短循环时间提高了响应性:反应的时间。它有助于,但不是改善供应链敏捷性的答案。实现供应链敏捷需要更深入的设计。

使用仿真技术显示高管使用七个敏捷杆的影响,提高响应质量。它大约多于回应的时间。

问:货运公司在供应链敏捷性的作用是什么?

货运公司和备用模式是敏捷网络的关键要素。最敏捷的公司与运营商有很强的关系,并分担了设备要求的前瞻性。他们在码头调度时间和加载实践中受到纪律处分,以确保“码头上的可控时间并加载”被最小化并始终执行到同一时间表。

问:对于尚未做出足够的工作定义和记录其供应链策略的企业,您如何建议他们开始,以便覆盖所有关键要素?

 在我的研究中,我发现了 95%的公司对供应链策略不清楚。公司抱怨在业务战略中没有足够的细节来使其可行,但我发现很少有球队一直行走额外的英里,以定义如图1所定义的供应链策略。七个可敏捷性需要编织到供应链中在下面的每个白色盒子中的策略。

大多数组织都失败的地方是通过从过程开始。最成功的供应链从图表顶部开始,工作。落后的人认为,他们可以复制没有战略定义的过程,因此,他们在没有整体焦点来驱动价值的情况下实施技术的口袋。

 

问:在开始评估供应链敏捷性时开始分析的最佳度量是多少?

评估敏捷性的最佳方法是通过事件仿真或什么,通过任何事件仿真或如何进行分析,并查看对成本的影响(销售商品的成本),客户服务(按时交付和订单完整发货)和质量输出(首次通过产量,召回等)质量元素是最棘手的模型。

 问:您触摸了强大的网络设计工具,允许您测试网络以确定您的敏捷性。您可以提供今天可用的一些工具的例子吗?

我继续对工作印象深刻 llamasoft. 在网络设计中正在进行仿真和优化。他们有最多“packaged”网络仿真功能。我也喜欢他们的新iPad工具,Llamasoft Sherpa用于网络可视化。还有良好的内容分析工具。 洞察 (产品洞察供应链优化器)也在致力于一些“what-if”最大限度地提高您可能要考虑的盈利能力以及许多客户的工具 I2技术’s Network Strategy 工具(现在由JDA拥有)或 Logictools网络分析仪产品 (现在由IBM拥有)。 (Logicatools最好为单个用户部署。)我也有很多信心 CAPANALYTIC. 作为业务流程外包的来源。 

问:我注意到大型公司的示例,适用于小公司“what if “可能不是练习,您为较小的公司推荐什么?

相同的原则适用。我刚刚在这些例子中使用过大公司. 我看到很多小公司在建造敏捷供应链时做得很好。

问:鉴于幻灯片中所示的图形是以下的:较少的工作资本日更好?

是的,目标是通过减少库存和更好地管理应收账款和应付款项来减少营运资金的数量。营运资本的进展主要由公司增加IO的条款。很少有很少的工作减少库存或改善库存转弯。

像一个绿色的粘土

简而言之,就像用绿色的粘土一起使用。与您的团队合作,尝试从供应链中制作灵活和敏捷的供应链。在七个灵活性举行和对执行团队的理解的七个杠杆上仔细工作。您的供应链就像是一块准备被塑造的粘土。它与一个或两个过程变化并不容易。相反,它是一个整体重新定义。

祝你好运。如果我们能提供帮助,请告诉我们。而且,如果我们错过了一个为您工作的敏捷技术,请分享它!

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