写道 下午6:08 未分类

时不时。卡在现在。

安妮看着保罗,问道,“Where are we on Lora’s request?”保罗蠕动并给出了一个非答案。吉姆在眼中看着我说,“洛拉我错过了会议,你能再次解释这个概念吗?”

我笑了。保罗,吉姆和安妮一起在供应链规划技术公司工作。我的客户二十年,我为安妮感到骄傲。作为新首席执行官,安妮试图推动创新。她还试图通过提供客户价值来平衡产品交付。任何商业领导者都在供应链技术作用的艰巨任务,但任务甚至在大流行之后更加强硬。

安妮用吉姆照顾他的职位,以引领产品开发。他的领先团队和驾驶创新都是辉煌而且天赋。当谈到市场方向建议时,安妮首先转向吉姆。

吉姆是保罗的好个人朋友。吉姆很自豪,与保罗合作,他们推动了去年销售额的增加35%。保罗为美洲队带来了销售。

看着吉姆,我画了在白板上的市场驱动知识监视器的概念。评估计划的申请的概念’S质量,组织’执行计划的执行,并识别吉姆的机会。他转向保罗说, “Didn’我们将这座建筑推到明年Q4?没有’这是我们推迟为Gartner魔术象限和超级谷物构建功能的产品开发项目之一’s RFP?” 保罗,受对话刺激并在脸颊上挑选皮肤,摇了摇头,是为了确认吉姆是正确的。我可以告诉保罗很不舒服。

安妮站起来问道, “我们如何打破这个销售驱动的循环与市场驱动的方法?我厌倦了回答并回应RFP。魔法乐观简报和销售驱动活动的机会成本是资源流失。我想脱离我们的盒子并推动创新。”

“正是,安妮。追逐RFP是建造市场份额的障碍,” I replied. “大多数客户都知道他们需要推动变化,但他们需要你推动创新,帮助他们了解如何前进。最奋斗的是通过新形式的分析来了解可能的事情。” 然后我走到白板上并拿起一个标记。

“请记住,当我挑战您建立行政仪表板以不断分析您的计划和组织的有效性’跟随计划的功能?我的思想已经进化了。让我演示给你看,” I replied.

谈话的概要在五分之后演变:

  • 能见度。普通公司拥有20多个可见性项目。虽然公司谈到控制塔,但他们尚不清楚他们试图控制并将市场信号连接到结果。今天’S解决方案在内。制造商有一个新的欣赏“variability”并希望提高能见度,但努力将市场数据如热电,GPS,图像,地图数据等市场数据和评级/审查数据带入今天’架构。它无处可去。结果,它位于组织之外的多个岛屿上。
  • 自助服务。 在大流行中,我们采访了三十多家成熟公司。每个人都想开车“what-if optimization” and “离散事件仿真模型”了解可能性。但是,他们很快发现目前的规划工具是如此“hard-wired”进入传统架构,这是不可能的。不可能改变输入和测试流程。今天在大多数组织中规划是相对初级员工的作用,拥有三年的经验 - 只有3%的背部人员使用规划系统。机会重新定义以不同的方式建立规划。我们如何授权整个公司使用规划技术来推动成果?
  • 市场感官。 公司希望在外面对齐。他们混淆了市场司机和需求塑造杠杆。因此,他们转变需求失去了塑造需求以推动市场增长的机会。 (市场司机在市场上转变,如就业,GDP,疾病,事件,天气和竞争活动,而需求塑造杠杆是定价,促销,新产品发布,服务介绍,广告和渠道激励措施。)塑造需求增加了市场潜力,同时移动需求的同时增加成本而不会增加份额。在大流行中采访的所有公司都希望感知市场潜力并了解弹性,但不能因为今天’S解决方案到历史订单和装运数据。信号是落后的越来越多的需求延迟(感测真实市场班次的时间)。
  • 以模型为中心。 今天’S架构是以模型为中心的和功能;它们缺乏将引擎连接到工作流程和重新定义规则集的能力。需要是设计决策流程。
  • 内外和功能。 目前的Scor模型跨源,制作和提供单线程。我们尚未探索双向编排和市场对市场流动的可能性(渠道到供应商)。行业思维是线性,功能的,并专注于使用历史企业数据。传统的规划过程响应但不感知。结果,公司谈论“端到端优化,”但大多数人都被困在历史范式中。

安妮,吉姆和保罗随着我分享工作的同意点头 Project Zebra 在图1.我邀请他们到一个 6月9日与商业领袖的网络研讨会讨论。我们谈到了市场如何–卡住了现在,无法设想然后–需要改变。我们同意漫无目的的RFP周期和对传统分类的市场报告,如Gartner魔法象限,是改变的障碍。没有技术公司有答案,但技术进步提供了一个很好的机会。

他们标志着他们的日历加入指导联盟改变。希望我们可以在整个行业中推动不同的对话如何利用新形式的分析来重新定义决策支持。到时候那里见?

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